Un buon capo deve saper prima di tutto organizzare
Pubblicato il 3 March 2021

Molti capi arrivano ai vertici delle loro organizzazioni per le loro indubbie capacità professionali e personali, dalle competenze tecniche specifiche alla perseveranza e resilienza. Ma poi, una volta giunti al vertice, falliscono nel guidare i loro team. Ottimi solisti che non diventano direttori d’orchestra, per usare un paragone. O campioni di talento che non diventano allenatori. Secondo un recente studio della Harvard Business University quello che gli manca è l’intelligenza organizzativa. La capacità di saper prima di tutto organizzare. Il che significa non solo approntare procedure che funzionano, ma soprattutto creare il giusto clima affinché il proprio team possa esprimere tutte le proprie potenzialità e magari anche quelle inaspettate.

L’esempio di scuola è quello del bravo commerciale, il campione del fatturato, che quando diventa manager e deve coordinare gli altri venditori va in crisi. Un tipico esempio del principio di Peter, o di persona sbagliata nel posto sbagliato. E secondo la HBU questo succede molto più spesso di quanto si creda, con molti capi che hanno skill eccezionali dal punto di vista tecnico e personale ma mancano della capacità di far lavorare in modo armonioso e coeso la propria squadra.
La spia dell’allarme è quando appare evidente che la squadra non fa quello che il capo vorrebbe. In molti pensano alle tipiche dinamiche di “insubordinazione” e reagiscono con uno stile manageriale ancora più dirigista. Il boss direttore, che pretende di dire come fare praticamente su ogni aspetto senza intuire che anche le sue capacità e competenze prima o poi incontrano un limite. La motivazione di questa dinamica, secondo la HBU, è la mancanza di intelligenza organizzativa. Che è un insieme di attitudini, skills e competenze emotive e organizzative che si può sviluppare e allenare.

Il primo passo da fare per sviluppare l’intelligenza organizzativa è quello di riconoscere e gestire le emozioni. La sfuriata, la decisione repentina, l’accollarsi compiti di altri per dimostrare come si fa – tutte dinamiche che piacciono molto ai cultori del capo come maschio alfa – sono i tipici comportamenti distruttivi che minano dall’interno la coesione, l’efficienza e la capacità di lavorare di un team.
Riconosciuto il valore delle emozioni si arriverà a riconoscere anche la diversità come un valore. Il limite di molti dirigisti è spesso quello di volere una truppa a propria immagine e somiglianza, non riconoscendo nella diversità un valore anche in termini di business. Ma in un mondo complesso e veloce come quello odierno è la diversità- di genere, di generazione, di competenze e di attitudine – a consentire di rispondere nel modo migliore e nei tempi più brevi ai cambiamenti.
Un leader con forte intelligenza organizzativa sa come rimanere coerente rispetto agli obiettivi e ai principi, valori e idee proprie e dell’azienda. La coerenza non è rigidità ma uno stile di leadership che genera fiducia. Delegare in tempi buoni e accentrare nei momenti di crisi è la strada più breve per affossare un team e l’azienda intera: il capo che dice “so tutto io” non è un buon capo, perché non riconosce e non sviluppa i talenti del suo team. E senza la crescita dei talenti si finisce in un vicolo cieco.

Come si favorisce la crescita dei talenti? Facendo domande aperte. È il segreto dei grandi coach e allenatori, non dare la soluzione già confezionata ma fare domande che stimolino la ricerca della soluzione. Lo sport è una buona metafora: anche la strategia e la tattica meglio preparate prima o poi dovranno affrontare qualche imprevisto e contromossa, ed è la capacità del coach di stimolare la responsabilità nei suoi giocatori per trovare la soluzione che consente di superare le difficoltà. Per vincere le sfide del business serve un team coeso, motivato, coinvolto, responsabile, creativo e resiliente, e questo si ottiene solo con l’intelligenza organizzativa.